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這是十幾年前的一個例子。日本三菱電器公司為了降低制造成本，將以往大而不便攜帶的電扇裝備，以簡化的原則重新改變包裝設計，最后想出了分節包裝的方式。
這種新方式，產生了下列的優點：
（1）運費減半。
（2）保養費減半。
（3）包裝費減少14%。
（4）裝配部門的人力需求大幅度地減少。
（5）因包裝縮小，顧客可自行攜帶，節省了一筆不算小的送貨費。
         這些利益不僅給三菱公司本身帶來了不少實惠，就是連售貨商、經銷店也受益不淺。于是在短短的一年間，同業的制造商也都相繼采用這個新方式。
         這個例子說明了，在同一公司內，各部門的利益是相關連的，同樣地，任何一項新的措施，也惟有賴各個部門的通力合作，方足以達成。因此，如何加強各部門的連系，建立超越單位、超越企業的共同活動，才是最重要的。這不是一件簡單的事，因為固守崗位并不難，但若要進行全體活動，則并不容易，除了要和各部門不斷接觸與交涉外，還必須有排除勢力，貫徹始終的勇氣與決心。
松下電器的松下幸之助先生曾說：“改善就是由痛苦所產生的智慧。”的確，人不經苦惱，哪來智慧。對企業界的主管來說，工作上最大的苦惱之一就是——如何超越部門。假使不能克服這個困擾，只是一味地閉關自守，那么他勢必不能成為一位優秀的主管。因此，從現在開始，不管任何階層主管，都應該摒棄私心，排除自我防衛意識，開始起步為公司奉獻一己的力量。